Zwischen Leistung und Selbstvermarktung

Über High Performer, internationale Unternehmenskulturen, das Bedürfnis nach Anerkennung und die Frage, ob wir im Berufsleben manchmal das Wesentliche aus den Augen verlieren.

Wir sprechen in Unternehmen gerne über Leistung. Über Ziele, Wachstum, Verantwortung. Wir definieren Kennzahlen, bewerten Mitarbeitende und diskutieren in Kalibrierungsrunden darüber, wer das Potenzial für mehr hat.

Je länger ich in Vertrieb, Führung und internationalen Organisationen arbeite, desto hartnäckiger meldet sich dabei eine Frage:

Machen diejenigen Karriere, die am meisten leisten? Oder diejenigen, die ihre Leistung am überzeugendsten verkaufen?

Wer gelernt hat, dass gute Arbeit irgendwann für sich selbst spricht, hört diese Frage nicht gern. Ich auch nicht. Und trotzdem spricht vieles dafür, dass Leistung und Aufstieg längst zwei verschiedene Disziplinen geworden sind.

Die Statiker und die Regisseure

Jede Organisation hat ihre Statiker. Menschen, die niemand bemerkt, solange das Gebäude steht. Sie lösen Probleme, bevor diese je in einem Meeting auftauchen. Sie halten Kunden, die innerlich schon gekündigt hatten. Und sie tragen Bereiche, von denen das Organigramm behauptet, sie würden von jemand anderem geführt.

Daneben gibt es die Regisseure des eigenen Auftritts. Sie wissen, welcher Korridor zu welchem Büro führt. Sie kennen die informellen Wege einer Organisation, pflegen Beziehungen zu den Entscheidungsträgern und spüren, wann ein Erfolg erzählt werden will.

Beides sind Fähigkeiten. Wer seine Arbeit nicht erklären kann, macht es anderen schwer, sie zu würdigen. Sichtbarkeit ist nicht automatisch Blendwerk.

Gefährlich wird es dort, wo die Wahrnehmung einer Leistung mehr zählt als ihre Wirkung.

Man stelle sich eine Beförderungsrunde in einem internationalen Konzern vor. Am Tisch sitzen fünf Führungskräfte, drei davon haben die Kandidatinnen und Kandidaten nie bei der Arbeit erlebt. Sie kennen Folien, Forecasts und die zwei Minuten, in denen jemand im letzten Quarterly Review gesprochen hat. Wer dort geglänzt hat, hat einen Namen. Wer in derselben Zeit den wichtigsten Kunden der Region vor dem Absprung bewahrt hat, ist eine Zeile im Report. Ja das kennt man beispielsweise aus der interkultureller Kommunikation mit den Amerikanern.

Dahinter steckt selten böse Absicht; viel mehr ist es Gewohnheit!

Was ist dann ein High Performer? Jemand, der seine Ziele übertrifft? Eine Führungskraft, die ihr Team besser macht? Oder jemand, der verhindert, dass andere scheitern, und dafür in keiner Statistik auftaucht?

Right People, Right Seats. Nach wessen Massstab?

Jim Collins hat mit dem Bild vom Bus, in dem die richtigen Leute auf den richtigen Sitzen sitzen müssen, einen der meistzitierten Managementgrundsätze geprägt. Das klingt vernünftig. Aussagekräftig wird es aber erst, wenn man fragt, wer den Sitzplan schreibt.

Was macht jemanden zur richtigen Person? Erfahrung, Lebenslauf, Persönlichkeit? Die Bereitschaft, sich in bestehende Strukturen einzufügen und oder die Fähigkeit, sie zu hinterfragen?

Viele Unternehmen suchen unternehmerisch denkende, eigenverantwortliche Persönlichkeiten. Und bauen gleichzeitig Strukturen, in denen genau diese Menschen keine Luft bekommen. Eigenständigkeit ist erwünscht, solange sie im vorgesehenen Rahmen bleibt. Kritik ist willkommen, solange sie niemanden stört. Verantwortung wird delegiert, Entscheidungskompetenz bleibt in der Zentrale, konkret im Leadership Team.

Wer so führt, bekommt keine Unternehmer. Er bekommt Menschen, die gelernt haben, wie Unternehmertum auf Folien aussieht. Das spricht natürlich niemand gerne aus, aber glauben Sie mir, es so!

Auf dem Stellenmarkt setzt sich das fort. Erfahrene Menschen treffen auf standardisierte Auswahlverfahren, die Lebensläufe nach Schlagworten filtern. Urteilsvermögen, Lebenserfahrung und die Fähigkeit, andere wachsen zu lassen, passen in kein Suchfeld. Dank der KI wird es immer «perverser» und der Mensch verliert Schritt für Schritt sein Vertrauen in sich.

Das Problem liegt deshalb nicht immer bei den Menschen, die angeblich auf dem falschen Sitz sitzen. Oft liegt es bei Sitzen, auf denen niemand gut sitzen kann. Und die richtigen Menschen am falschen Platz bleiben trotzdem die richtigen Menschen.

Wenn Quartalslogik auf europäische Arbeitskultur trifft

Die USA haben eine unternehmerische Dynamik hervorgebracht, die man bewundern darf. Tempo, Wachstumshunger und ein klares Verständnis dafür, dass am Ende verkauft werden muss. Viele europäische Unternehmen gewichten anders. Mitbestimmung, lange Kundenbeziehungen, soziale Absicherung und ein Leben neben der Arbeit gehören hier zum Selbstverständnis.

Das sind Tendenzen, keine Naturgesetze. Spürbar werden sie aber, sobald ein Managementmodell aus Boston oder Austin eins zu eins nach Zürich, Lyon oder Stuttgart exportiert wird.

Dann zählt das Quartal mehr als die Kundenbeziehung, die über zehn Jahre gewachsen ist. Die individuelle Zielerreichung mehr als die gemeinsame Leistung. Und die Antwort auf eine Mail am Sonntagabend wird zum Gradmesser für Engagement.

Was dann geschieht, zeigt keine Organisationsgrafik. Mitarbeitende beginnen zu übersetzen. Zwischen dem, was das Headquarter erwartet, und dem, was sie selbst für richtig halten. Zwischen dem Forecast und dem Kunden, der ihnen vertraut. Diese Übersetzungsarbeit kostet Kraft, und in keinem Performance Review taucht sie auf.

Internationale Führung heisst für mich nicht, ein erfolgreiches Modell möglichst konsequent auszurollen. Sie heisst zu verstehen, warum Menschen in verschiedenen Märkten verschieden arbeiten, entscheiden und Verantwortung tragen. Eine gemeinsame Strategie braucht keine identische Führungskultur. Wer das übersieht, bekommt keine Einheit. Er bekommt stille Anpassung. Und irgendwann stille Kündigungen.

Haben die gewonnen, die nach «Me First, Then Business» leben?

Lange galt ein unausgesprochener Vertrag: Wer sich über Jahre einsetzt, loyal bleibt und mehr trägt als verlangt, wird irgendwann dafür belohnt. Mit Anerkennung, Entwicklung, einer Beförderung.

Dieser Vertrag ist brüchig geworden. Strategien drehen, Bereiche werden neu geschnitten, Vorgesetzte wechseln, Stellen verschwinden. Der aussergewöhnliche Einsatz von gestern ist die Grundanforderung von morgen. Und die Person, der man ihn bewiesen hat, sitzt womöglich schon bei der Konkurrenz.

Kein Wunder, dass eine andere Haltung an Boden gewinnt. Zuerst meine Gesundheit. Meine Familie. Meine Entwicklung. Meine wirtschaftliche Sicherheit. Dann das Unternehmen.

Ist das egoistisch? Ich glaube nicht. Es ist eher die späte Korrektur eines alten Missverständnisses: dass Loyalität erst dann echt ist, wenn sie weh tut. Wer seine Grenzen kennt, ist nicht weniger engagiert. Er hält meistens länger durch.

Die Haltung hat allerdings eine Kehrseite, und die sollte man nicht schönreden. Wenn alle nur noch ihre eigene Karriere optimieren, verliert eine Organisation ihr wichtigstes Bindemittel: Vertrauen. Teams leben davon, dass jemand einspringt, ohne vorher den persönlichen Nutzen auszurechnen. Eine Mannschaft aus lauter Einzelkämpfern gewinnt vielleicht einzelne Spiele. Eine Saison & Meisterschaft gewinnt sie nicht.

Die eigentliche Frage ist deshalb nicht, wer zuerst kommt, der Mensch oder das Unternehmen. Sie lautet, wie eine Arbeitsbeziehung aussieht, in der beide Seiten etwas davon haben. Loyalität ist keine Einbahnstrasse. Und Selbstfürsorge ist kein Verrat.

Die stille Sehnsucht, gesehen zu werden

Hinter vielen beruflichen Entscheidungen steckt ein Bedürfnis, über das wir im Geschäftsalltag selten offen sprechen. Wir wollen gesehen werden. Für unsere Leistung. Für unseren Einsatz. Manchmal einfach dafür, dass wir da sind und tragen.

Das ist zutiefst menschlich. Schwierig wird es erst, wenn Anerkennung zur einzigen Währung wird, in der wir unseren Wert berechnen.

Wer seine Zufriedenheit an der nächsten Beförderung misst, wartet am Tag danach schon auf die übernächste. Wer sein Selbstbild an Titel und Hierarchie bindet, erlebt einen Rückschlag als persönliche Entwertung, nicht bloss als berufliche Enttäuschung. Und wer seinen Wert nur aus wirtschaftlichem Erfolg ableitet, kann im besten Jahr seines Lebens das Gefühl haben, nicht genug erreicht zu haben.

Ein ehrliches Lob, eine Beförderung, ein gewonnener Auftrag: Das alles darf Freude und Stolz auslösen. Als Fundament taugt es nicht. Wer seinen Wert ganz an äussere Anerkennung knüpft, überlässt anderen die Entscheidung, wie wertvoll er sich fühlen darf.

Die Psychologie stützt diese Beobachtung. Die Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci und Richard Ryan nennt drei Grundbedürfnisse, die Motivation und Zufriedenheit tragen: Autonomie, Kompetenz und soziale Verbundenheit. Also, das Gefühl, selbst zu entscheiden, etwas zu bewirken und dazuzugehören. Status, Titel und Macht stehen nicht auf dieser Liste. Menschen brauchen keine grössere Visitenkarte, um sich wirksam zu fühlen. Sie brauchen Spielraum, Entwicklung und das Gefühl, Teil von etwas Sinnvollem zu sein.

Die Forschung zur organisationalen Gerechtigkeit fügt einen zweiten Gedanken hinzu. Menschen verkraften Enttäuschungen deutlich besser, wenn sie nachvollziehen können, wie eine Entscheidung zustande kam. Entsteht dagegen der Eindruck, dass Beziehungen, Politik oder Selbstdarstellung mehr zählen als Leistung, beginnt Vertrauen zu bröckeln. Langsam, leise und schwer umkehrbar.

Für Führungskräfte ist das keine Randnotiz.

Was in unserer Hand liegt

Wir können nicht bestimmen, nach welchen Kriterien andere Anerkennung verteilen. Wir können nicht verhindern, dass Entscheidungen manchmal ungerecht ausfallen. Aber wir können klarer sehen, wo unser Einfluss beginnt und wo er endet.

In meiner Hand liegen meine Arbeitsqualität, meine Kommunikation, mein Verhalten und meine Entscheidungen. Nur teilweise in meiner Hand liegen die Wahrnehmung meiner Leistung, die Urteile meiner Vorgesetzten und der Kurs des Unternehmens. Eine einfache Unterscheidung. Sie nimmt vielen Situationen einen Teil ihres Gewichts.

Das heisst nicht, die eigene Arbeit zu verstecken. Wer gute Arbeit leistet, darf und soll darüber sprechen. Der Unterschied liegt darin, ob ich meine Leistung zeige oder ob ich die Leistung durch das Zeigen ersetze.

Dazu gehört auch, Fortschritt nicht nur an Ergebnissen zu messen, die andere vergeben. Statt zu fragen, wann die nächste Beförderung kommt, lohnt sich eine andere Bilanz. Was kann ich heute, was ich vor einem Jahr noch nicht konnte? Wen habe ich weitergebracht? Welche Entscheidungen treffe ich heute klüger?

Und gelegentlich, nicht täglich, eine ehrliche Standortbestimmung. Arbeite ich noch aus Überzeugung oder aus dem Bedürfnis, Erwartungen zu erfüllen? Übernehme ich Verantwortung, weil ich etwas bewegen will, oder aus Angst, sonst übersehen zu werden?

Und die unbequemste Frage von allen:

Würde ich meine Arbeit gleich beurteilen, wenn niemand applaudiert?

Wer darauf eine ehrliche Antwort findet, gewinnt etwas, das keine Stellenbeschreibung garantiert. Innere Unabhängigkeit und auch Frieden für sich Selbst. Gerade in der heutigen Zeit, aus meiner Sicht, sehr wichtig.

Was Unternehmen daraus lernen sollten

Bei aller Eigenverantwortung: Die Spielregeln schreiben die Unternehmen.

Wer ausschliesslich individuelle Kennzahlen belohnt, darf sich nicht wundern, wenn Zusammenarbeit verkümmert. Wer nach Sichtbarkeit befördert, bekommt Menschen, die Sichtbarkeit optimieren. Und wer ständig von Leistungsdruck spricht, ohne erklären zu können, was gute Leistung in einer Rolle konkret bedeutet, erzeugt Nervosität statt Orientierung.

Das ist kein Plädoyer gegen wirtschaftliche Ziele. Umsatz, Marge und Produktivität bleiben existenziell, und wer im Vertrieb arbeitet, weiss das besser als die meisten. Doch nachhaltiger Erfolg braucht mehr als Einzelne, die ihre Quote übertreffen. Er braucht Vertrauen, geteiltes Wissen und Führungskräfte, die andere erfolgreich machen wollen.

Der beste Verkäufer ist nicht automatisch der beste Verkaufsleiter. Und wer selten im Rampenlicht steht, ist deshalb noch lange kein Durchschnitt. Gute Führung erkennt diesen Unterschied. Dafür muss sie den Blick von den Folien heben und dorthin gehen, wo die Arbeit tatsächlich passiert.

Am Ende eine persönliche Entscheidung

Vielleicht hat sich die Arbeitswelt weniger verändert, als wir glauben. Menschen wollen erfolgreich sein. Gebraucht, respektiert, anerkannt werden. Sie suchen Sicherheit und zugleich die Freiheit, ihr Leben selbst zu gestalten.

Verändert haben sich die Strukturen, in denen diese Bedürfnisse aufeinanderprallen. Unternehmen müssen schneller reagieren. Mitarbeitende fragen häufiger, welchen Platz die Arbeit in ihrem Leben einnehmen soll. Und Karriere verläuft längst nicht mehr als gerade Linie nach oben.

Nicht jeder, der aufsteigt, ist erfolgreicher. Nicht jeder, der eine Führungsrolle abgibt, hat verloren. Und nicht jeder, der seine Grenzen schützt, leistet weniger. Merkt euch das, liebe Leser....denn das spiegelt auch die tägliche Gefühlswelt von uns.

Unternehmen brauchen leistungsfähige Menschen. Menschen brauchen ein Umfeld, in dem sie wirksam sein können, ohne sich dabei selbst zu verlieren.

Beruflicher Erfolg sollte nicht nur daran gemessen werden, wie weit wir gekommen sind. Sondern auch daran, wie viel von uns selbst auf diesem Weg erhalten geblieben ist.