Die Welt dreht sich schneller.
Unternehmen verändern sich, Geschäftsmodelle verändern sich, Technologien verändern sich. Mit ihnen verändert sich auch die Art, wie Menschen arbeiten, denken und Entscheidungen treffen. Was gestern noch als sicherer Arbeitsplatz galt, kann morgen bereits infrage gestellt werden. Was früher eine Entscheidung für viele Jahre war, ist heute für manche Menschen nur noch eine Etappe auf einem längeren Weg.
Man kann das kritisieren. Man kann über fehlende Loyalität sprechen, über neue Generationen von Arbeitnehmern, veränderte Erwartungen oder darüber, wie schwierig es geworden ist, gute Mitarbeitende zu finden. Mich beschäftigt jedoch eine andere Frage: Suchen Unternehmen heute überhaupt noch nach den richtigen Kriterien?
Je länger ich im Business arbeite und je mehr Menschen, Teams und Unternehmen ich erlebe, desto stärker habe ich den Eindruck, dass wir bei der Auswahl von Mitarbeitenden teilweise noch immer mit Instrumenten arbeiten, die für eine Arbeitswelt entwickelt wurden, die es so nicht mehr gibt. Wir versuchen Menschen für die Zukunft auszuwählen, indem wir vor allem ihre Vergangenheit vermessen. Vielleicht beginnt genau dort das Problem.
Im Buch The Big Five for Life von John Strelecky spielt der sogenannte ZDE, der Zweck der Existenz, eine zentrale Rolle. Die Idee dahinter ist einfach und gleichzeitig tiefgreifend. Ein Unternehmen hat einen Zweck. Ein Mensch ebenfalls. Wenn sich diese beiden Dinge begegnen und in die gleiche Richtung zeigen, entsteht mehr als ein klassisches Arbeitsverhältnis. Dann arbeitet jemand nicht einfach für ein Unternehmen. Er arbeitet an etwas, das auch für ihn selbst Bedeutung besitzt.
Dieser Gedanke ist mir geblieben, vor allem wenn ich an kleinere und mittlere Unternehmen denke. KMU können im Kampf um gute Mitarbeitende oft nicht mit denselben Mitteln antreten wie grosse Konzerne. Sie haben vielleicht nicht den bekanntesten Namen, nicht die höchsten Löhne, nicht das grösste Benefit-Paket und nicht das lauteste Employer Branding. Dafür besitzen sie häufig etwas anderes: eine echte Geschichte, direkte Verantwortung, Nähe zu Entscheidungen und die Möglichkeit, als Mensch tatsächlich Spuren zu hinterlassen.
Gerade darin könnte eine Stärke liegen, die viele Unternehmen im Recruiting noch zu wenig erkennen.
Haltung steht nicht im Lebenslauf
Viele Rekrutierungsprozesse folgen weiterhin einem vertrauten Muster. Eine Stelle wird definiert, ein Anforderungsprofil erstellt, Bewerbungen werden gesammelt und danach Berufserfahrung, Ausbildung, Branchenkenntnisse und Fachkompetenzen miteinander verglichen. Das ist grundsätzlich richtig. Ein Unternehmen braucht Menschen, die ihre Aufgabe beherrschen.
Doch wenn ich auf schwierige Situationen in meinem bisherigen Berufsleben zurückblicke, waren es erstaunlich selten fehlende Fachkenntnisse, die eine Zusammenarbeit wirklich problematisch gemacht haben. Es waren vielmehr Zuverlässigkeit, Verantwortung, Kommunikation, der Umgang mit Druck, der Umgang mit Fehlern, der Wille, Probleme tatsächlich zu lösen und die Fähigkeit, auch dann sauber zu arbeiten, wenn gerade niemand hinschaut.
Davon steht wenig in einem Lebenslauf.
Ein CV kann ziemlich gut zeigen, was ein Mensch bisher gemacht hat. Er zeigt aber nur bedingt, wie dieser Mensch handelt, wenn das Leben plötzlich nicht mehr der Stellenbeschreibung folgt. Und das Leben folgt erstaunlich selten einer Stellenbeschreibung.
Ein Bewerbungsgespräch findet meistens unter idealen Bedingungen statt. Beide Seiten sind vorbereitet. Die kandidierende Person möchte sich von ihrer besten Seite zeigen. Das Unternehmen ebenfalls. Man erzählt sich gegenseitig, wie motiviert, modern, dynamisch, flexibel und wertschätzend man ist.
Dann beginnt die Realität. Ein Kunde eskaliert, ein Projekt gerät aus dem Ruder, ein Ziel wird verfehlt, eine Kollegin fällt aus, die Geschäftsleitung ändert die Prioritäten, ein sicher geglaubter Auftrag platzt oder der Markt dreht sich. Genau dann zeigt sich etwas, das in keinem CV steht: Haltung.
Was passiert, wenn etwas nicht funktioniert? Wird Verantwortung übernommen oder weitergereicht? Wird kommuniziert oder geschwiegen? Wird nach einer Lösung gesucht oder zuerst nach einer Erklärung, weshalb etwas nicht möglich ist? Bleibt jemand verbindlich, obwohl es unangenehm wird? Kann jemand in einem schwierigen Moment sagen: «Das war mein Fehler. Ich kümmere mich darum.»
Für mich sind das heute mindestens ebenso wichtige Fragen wie Fachkompetenz. Vielleicht sogar wichtigere. Denn Wissen kann man lernen. Prozesse kann man erklären. Produkte kann man verstehen. Haltung lässt sich deutlich schwerer nachschulen.
Loyalität in beide Richtungen
Auch das Thema Loyalität beschäftigt mich zunehmend. Ich habe manchmal den Eindruck, dass dieses Wort in unserer Arbeitswelt ein wenig aus der Mode gekommen ist. Menschen wechseln schneller. Unternehmen trennen sich schneller. Die Bindung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ist lockerer geworden.
LinkedIn zeigt uns jeden Tag neue Positionen, neue Möglichkeiten, neue Karriereschritte und neue Erfolgsgeschichten. Zwischen all diesen Möglichkeiten entsteht schnell das Gefühl, dass vielleicht noch etwas Besseres wartet. Mehr Lohn, mehr Flexibilität, mehr Titel, mehr Entwicklung oder mehr Freiheit.
Daran ist zunächst nichts falsch. Menschen sollen sich entwickeln. Niemand sollte aus falsch verstandener Loyalität jahrelang an einem Ort bleiben, der nicht mehr zu ihm passt. Trotzdem sollten wir uns fragen, was verloren geht, wenn jede Zusammenarbeit nur noch als kurzfristige Optimierung des eigenen Marktwertes betrachtet wird.
Vertrauen wächst nicht auf Knopfdruck. Zusammenarbeit braucht Zeit. Verantwortung entsteht mit der Zeit. Verständnis füreinander ebenfalls. Loyalität vielleicht erst recht.
Eine gute Zusammenarbeit ist kein Sprint zwischen zwei Jobwechseln. Sie ist eher wie ein gemeinsamer Weg. Man lernt einander nicht auf den ersten hundert Metern kennen, sondern dann, wenn das Gelände schwieriger wird.
Dabei wäre es zu einfach, nur auf die Mitarbeitenden zu zeigen. Auch Unternehmen müssen sich eine unangenehme Frage gefallen lassen: Warum sollte ein guter Mitarbeiter eigentlich loyal zu uns sein?
Weil es im Arbeitsvertrag steht? Weil einmal im Jahr ein Weihnachtsessen stattfindet? Weil Früchte in der Küche stehen? Oder weil auf der Website geschrieben wird, man sei eine Familie?
Loyalität entsteht nicht durch Benefits. Sie entsteht durch Erfahrungen. Wie verhält sich ein Unternehmen, wenn jemand einen Fehler macht? Wie verhält sich eine Führungskraft, wenn die Zahlen schlecht sind? Wie offen wird kommuniziert, wenn schwierige Entscheidungen anstehen? Wie viel Verantwortung darf jemand wirklich übernehmen? Und wie viel Vertrauen erhält ein Mitarbeiter, bevor er es zum hundertsten Mal beweisen musste?
Viele Unternehmen wünschen sich unternehmerisch denkende Mitarbeitende. Doch unternehmerisches Denken bedeutet auch, Entscheidungen zu treffen. Und wer Entscheidungen trifft, kann falsch liegen. Wer Eigenverantwortung möchte, muss deshalb auch Fehler aushalten können.
Der wahre Charakter eines Unternehmens steht deshalb vielleicht nicht auf seiner Website. Er zeigt sich montagmorgens. In Meetings, in Konflikten, in schwierigen Entscheidungen, im Umgang mit Fehlern und darin, wie Menschen behandelt werden, wenn die Zahlen einmal nicht stimmen.
Passung ist keine Frage von gut oder schlecht
Vielleicht müssen wir den Gedanken des ZDE deshalb für die heutige Arbeitswelt etwas weiterdenken. Nicht nur, ob der Zweck eines Menschen zum Zweck des Unternehmens passt, sondern auch, ob die Art, wie dieser Mensch leben und arbeiten möchte, zur tatsächlichen Realität des Unternehmens passt.
Dieser Unterschied ist entscheidend. Unternehmen erzählen im Recruiting gerne von ihrer Vision. Mitarbeitende erleben später jedoch den Alltag. Zwischen diesen beiden Welten kann eine erstaunlich grosse Distanz liegen.
Gerade KMU haben hier eine grosse Chance. Sie können persönlicher, ehrlicher und direkter rekrutieren. Sie können wesentlich früher herausfinden, ob ein Mensch tatsächlich in ihr Umfeld passt.
Vielleicht sollten Vorstellungsgespräche deshalb weniger perfekt sein. Weniger Standardfragen, weniger vorbereitete Antworten auf vorbereitete Fragen.
Mich würden andere Dinge interessieren. Zum Beispiel eine Situation, in der jemand einen Fehler gemacht hat, der echte Konsequenzen hatte. Nicht der Fehler selbst wäre für mich entscheidend, sondern das, was danach passierte. Oder eine Situation, in der jemand Verantwortung übernommen hat, obwohl er formal gar nicht zuständig gewesen wäre. Was passieren müsste, damit jemand bei einem Arbeitgeber innerlich kündigt. Was diese Person von einer Führungskraft erwartet, wenn etwas richtig schiefläuft. Was Zuverlässigkeit bedeutet, wenn gerade niemand kontrolliert.
Und vielleicht eine der wichtigsten Fragen überhaupt: Was müsste ein Unternehmen dir geben können, damit du gerne mehrere Jahre bleibst?
Bei solchen Fragen wird es schwieriger, einfach eine perfekte Bewerbungsantwort abzuspulen. Dann beginnt ein echtes Gespräch. Vielleicht nicht immer bequem, aber ehrlich.
Vielleicht beginnt genau dort gutes Recruiting.
Passung bedeutet deshalb nicht, dass jemand gut oder schlecht ist. Passung bedeutet, dass zwei Realitäten miteinander funktionieren.
Menschen für die gemeinsame Zukunft
Vielleicht ist gutes Recruiting weniger die Suche nach dem besten Menschen als die Suche nach dem richtigen Menschen für die tatsächliche Situation.
Eine Stelle ist statisch. Ein Unternehmen ist es nicht. Gerade KMU verändern sich schnell. Heute braucht man jemanden, der Strukturen aufbaut. Morgen jemanden, der diese Strukturen skalieren kann. Übermorgen vielleicht jemanden, der den Mut besitzt, genau diese Strukturen wieder infrage zu stellen.
Ein stabiler Konzernbereich braucht andere Persönlichkeiten als ein KMU mitten in einer Transformation. Ein Unternehmen im Wachstum braucht andere Menschen als eines, das sich gerade neu erfinden muss. Ein Gründerunternehmen mit viel Improvisation braucht andere Persönlichkeiten als eine Organisation, die Stabilität und Standardisierung benötigt.
Nicht jeder gute Mensch passt in jedes gute Unternehmen. Und das ist völlig in Ordnung.
Ein Lebenslauf schaut zurück. Er dokumentiert, wo jemand gearbeitet hat, welche Aufgaben jemand hatte, welche Titel jemand getragen und welche Ausbildung jemand absolviert hat. Doch ein Unternehmen stellt keinen Menschen für seine Vergangenheit ein. Es stellt ihn für eine gemeinsame Zukunft ein.
Für diese Zukunft werden Eigenschaften wie Lernfähigkeit, Verantwortung, Zuverlässigkeit, Charakter und Anpassungsfähigkeit vermutlich noch wichtiger werden. Gerade in einer Welt, in der Fachwissen immer schneller veraltet.
Trotzdem bleiben einige Fragen erstaunlich zeitlos.
Was für ein Mensch sitzt vor mir? Was macht diese Person, wenn es schwierig wird? Wie behandelt sie andere Menschen? Kann ich mich auf sie verlassen? Will sie Verantwortung übernehmen? Kann sie lernen? Kann sie widersprechen, ohne destruktiv zu werden? Kann sie ihre Meinung ändern? Und kann sie auch einmal sagen: «Ich weiss es nicht.» Oder: «Das war mein Fehler.»
Vielleicht gehören genau diese Sätze in Zukunft zu den wertvollsten Qualifikationen überhaupt.
Doch am Ende sitzen sich noch immer Menschen gegenüber. Der eine sagt sinngemäss: «Ich bin bereit, einen Teil meines Lebens hier zu verbringen.» Der andere sagt: «Ich bin bereit, dir einen Teil meines Unternehmens anzuvertrauen.»
Wenn man es so betrachtet, wird eine Einstellung plötzlich zu etwas anderem als dem Besetzen einer offenen Stelle. Es ist eine Vereinbarung über Zeit, Verantwortung, Erwartungen, Entwicklung und Vertrauen.
Vielleicht sollten wir deshalb weniger fragen, wer der beste Kandidat ist. Vielleicht sollten wir häufiger fragen, mit welchem Menschen wir die nächste Etappe unseres Unternehmens gehen möchten.
Und genauso wichtig: Warum sollte dieser Mensch diese Etappe ausgerechnet mit uns gehen wollen?
Vielleicht liegt genau darin die Zukunft guter Mitarbeitergewinnung. Nicht im perfekten Lebenslauf, nicht im lautesten Employer Branding und nicht in der längsten Liste von Benefits, sondern in einer möglichst ehrlichen Übereinstimmung zwischen Mensch, Haltung und Realität.
Denn Unternehmen bestehen am Ende nicht aus Organigrammen, Prozessen oder Präsentationen. Sie bestehen aus Menschen. Menschen, die Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen, Fehler machen, Vertrauen aufbauen und manchmal auch enttäuschen.
Und genau diese Menschen entscheiden am Ende darüber, was aus einem Unternehmen wird.