Operative Leadership im Wachstum: Vertriebsteam von 8 auf 22 in 14 Monaten
Ausgangslage: Wachstum auf Bestellung
Die Baumann Commerce AG ist ein Multichannel-Händler aus St. Gallen mit eigenem Onlineshop und einem wachsenden B2B-Direktvertrieb für Büro- und Betriebsausstattung. Nach einem starken Jahr im E-Commerce entschloss sich die Geschäftsleitung, den Direktvertrieb konsequent auszubauen: von 8 auf über 20 Mitarbeitende innerhalb von 14 Monaten.
Das Problem lag nicht im Willen, sondern in der Kapazität. Der bestehende Vertriebsleiter führte sein 8-köpfiges Team bereits vollständig aus. Gleichzeitig gab es keine dokumentierten Prozesse, kein Onboarding-Framework und keine Teamstruktur, die mit einer Verdreifachung der Mannschaft mitgewachsen wäre. Das Wachstumsziel war klar — der Weg dorthin nicht.
„Wir hatten das Wachstum vor Augen — aber nicht die Struktur, um es zu tragen. Ohne operative Führung wäre das Chaos geworden."
Stefan Baumann, VR-Präsident, Baumann Commerce AGHerausforderung: Drei strukturelle Risiken
In einer ersten Analyse mit dem Vertriebsleiter und zwei Senior-Mitarbeitenden wurden drei Risiken sichtbar, die bei unkontrolliertem Wachstum zum Problem werden würden:
1. Skalierung ohne Qualitätsfundament: Das bestehende Team hatte keine dokumentierten Vertriebsprozesse und kein gemeinsames Onboarding-Framework. Neue Mitarbeitende lernten durch Beobachten. Was bei 8 Personen funktioniert, bricht bei 14 Neueinstellungen zusammen.
2. Führungslücke im Ausbau: Der Vertriebsleiter konnte nicht gleichzeitig sein bestehendes Team führen und 14 neue Mitarbeitende einarbeiten. Die Aufgaben schliessen sich bei einem KMU ohne Stellvertretung gegenseitig aus. Es fehlte eine operative Führungspräsenz, die den Aufbau als eigenständiges Projekt verantwortete.
3. Fehlende Strukturlogik für das grosse Team: Bei 22 Mitarbeitenden reicht informelle Koordination nicht mehr. Es braucht klare Zuständigkeiten, Eskalationswege und eine Teamstruktur, die Führung auf mehrere Schultern verteilt.
Vorgehen: Drei Phasen in 14 Monaten
Phase 1 — Fundament & Onboarding-System (Monat 1–4)
Bestandsaufnahme des bestehenden Teams: Welche Praktiken funktionieren, was fehlt schriftlich? Dokumentation der besten Vertriebsprozesse als übertragbare Grundlage. Erstellung eines strukturierten Einarbeitungsplans mit Meilensteinen für Woche 1–4 und 5–8. Begleitung der ersten sechs Neueinstellungen durch den neuen Prozess — mit direktem Feedback und Anpassung nach jedem Zyklus.
Phase 2 — Rollout & Teamstruktur (Monat 4–10)
Einarbeitung von acht weiteren Mitarbeitenden über den erprobten Onboarding-Prozess. Einführung einer zweistufigen Teamstruktur: Drei Senior-Vertriebsmitarbeitende übernehmen als interne Coaches je ein Teilteam. Wöchentliche Führungsrunden mit Vertriebsleiter und Senior-Coaches. Einführung eines gemeinsamen CRM-Dashboards mit tagesaktueller Transparenz über Pipeline, Aktivitäten und Teamleistung.
Phase 3 — Stabilisierung & Übergabe (Monat 10–14)
Feinabstimmung der Teamstruktur, Bearbeitung von Reibungspunkten in den Teilteams. Stufenweise Übergabe der operativen Führungsverantwortung an den internen Vertriebsleiter und die drei Senior-Coaches. Abschlussdokumentation: vollständiges Leadership-Playbook mit Onboarding-Plan, Teamstruktur und Eskalationslogik — verwendbar für zukünftige Wachstumsphasen ohne externe Begleitung.
Ergebnisse: Wachstum mit Substanz
Nach 14 Monaten zählte das Vertriebsteam der Baumann Commerce AG 22 Mitarbeitende. Kein einziger Abgang im Bestandsteam während der gesamten Wachstumsphase. Die Onboarding-Zeit für neue Mitarbeitende hatte sich gegenüber dem informellen Vorgehen halbiert — von durchschnittlich 22 auf 11 Wochen bis zur vollständigen Einsatzfähigkeit.
Der Umsatz im Direktvertrieb stieg um 52%. Das Senior-Coach-System funktioniert heute ohne externe Begleitung: Die drei internen Coaches führen ihre Teilteams eigenständig, der Vertriebsleiter konzentriert sich auf Strategie, Grosskunden und Personalentwicklung.
Das erstellte Leadership-Playbook wurde sechs Monate nach Mandatsende für eine weitere Einstellungsrunde verwendet — ohne Unterstützung von aussen.
„Saleseco hat nicht nur den Aufbau begleitet — sie haben dafür gesorgt, dass das neue Team von Anfang an nach denselben Standards arbeitet wie das alte. Das ist der Unterschied zwischen Wachstum und Wildwuchs."
Stefan Baumann, VR-Präsident, Baumann Commerce AGWas diesen Fall besonders macht
Teamskalierung ist keine Recruitingaufgabe — sie ist eine Führungsaufgabe. Der häufigste Fehler: Neue Mitarbeitende werden eingestellt, bevor die Struktur steht. Hier wurde bewusst zuerst das Fundament gebaut: Onboarding-System, Rollenstruktur, Senior-Coaches. Erst dann wurde skaliert.
Der zweite Schlüssel war Geduld beim Aufbau des Senior-Coach-Systems. Wer zu früh delegiert, delegiert ins Vakuum. Wir haben die drei internen Coaches über sechs Monate begleitet, bevor die Übergabe vollständig war. Das Ergebnis: ein Führungssystem, das ohne externe Stütze trägt.
Für Schweizer Handels- und E-Commerce-Unternehmen, die vor einem ähnlichen Wachstumsschritt stehen, bietet Saleseco operative Führungsbegleitung: strukturiert, übertragbar und mit dem klaren Ziel der eigenen Überflüssigkeit.
Wachstum braucht Struktur. Wir bauen sie.
Ob Teamskalierung, Führungslücke im Ausbau oder fehlendes Onboarding-Framework — wir übernehmen operative Verantwortung und hinterlassen ein System, das ohne uns funktioniert.
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