Vertriebstransformation im Maschinenbau: vom Inhaber-Engpass zur skalierbaren Struktur
Ausgangslage: Gutes Produkt, fehlender Vertriebsmotor
Die Huber Maschinenbau AG ist ein inhabergeführter Schweizer Hersteller von Sondermaschinen und Automatisierungslösungen für Industrie- und Gewerbekunden. Mit rund 65 Mitarbeitenden gehört das Unternehmen zu den soliden Mittelständlern in der Nordwestschweiz — technisch stark, bei langjährigen Kunden bestens vernetzt, aber ohne strukturierten Vertriebsprozess.
Das Wachstum der vergangenen Jahre kam fast ausschliesslich über Empfehlungen und Bestandskunden. Anfragen wurden zuverlässig bearbeitet — aber systematisch neue Kundensegmente erschliessen, das hatte nie Priorität. Als zwei Grosskunden ihr Projektvolumen reduzierten, wurde die strukturelle Schwäche sichtbar: Ohne aktive Neukundengewinnung fehlte der Puffer.
M. Huber, Inhaber und Geschäftsführer, führte alle strategischen Verkaufsgespräche selbst. Die zwei Aussendienstmitarbeitenden betreuten bestehende Kunden — ein proaktiver Neukundenansatz war nicht definiert. Offerten über CHF 80'000 landeten grundsätzlich auf dem Schreibtisch des Inhabers.
„Wir hatten gute Produkte und loyale Kunden — aber wie man neue Kunden systematisch gewinnt, das hatten wir nie wirklich gelernt."
M. Huber, Inhaber & Geschäftsführer, Huber Maschinenbau AGHerausforderung: Drei strukturelle Schwächen
Saleseco übernahm das Fractional-CRO-Mandat nach einem initialen Analysegespräch. In den ersten zwei Wochen wurde der Ist-Zustand vollständig aufgenommen. Drei Schwächen traten klar hervor:
1. Keine CRM-Struktur: Kundenkontakte lagen verteilt in Excel-Tabellen, E-Mail-Postfächern und in den Köpfen der Mitarbeitenden. Eine gemeinsame, aktuelle Übersicht über laufende Verkaufsgespräche existierte nicht. Was in welchem Stadium war, konnte nur der Inhaber zuverlässig beantworten.
2. Lange, unkontrollierte Verkaufszyklen: Der durchschnittliche Weg von der ersten Anfrage bis zum Vertragsabschluss dauerte 7–9 Monate. Qualifizierungskriterien fehlten: Anfragen wurden gleichermassen intensiv bearbeitet, unabhängig davon, ob der Interessent Budgetverantwortung hatte, einen echten Entscheidungshorizont oder ein konkretes Projekt.
3. Der Inhaber als einziger Vertriebsmotor: Alle wichtigen Verkaufsgespräche liefen über M. Huber — ein Urlaub bedeutete faktisch Vertriebsstillstand. Die Aussendienstmitarbeitenden hatten keine Methodik, um eigenständig qualifizierte Neukunden anzusprechen, Gespräche zu führen und zu einem Abschluss zu bringen.
Vorgehen: Drei Phasen in sechs Monaten
Phase 1 — Analyse & CRM-Fundament (Monat 1–2)
Vollständige Bestandsaufnahme aller laufenden Verkaufsgespräche und Kontakte. Migration der Daten in HubSpot mit einem auf den Maschinenbau-Vertrieb zugeschnittenen Pipeline-Modell (4 Stufen mit klaren Eintrittskriterien). Erste Qualifizierungsschulungen mit den Aussendienstmitarbeitenden — Fokus auf Budgetklärung, Entscheidungsstruktur und Zeitrahmen. Gemeinsam wurden realistische Abschlusswahrscheinlichkeiten für alle aktiven Gespräche ermittelt.
Phase 2 — Prozesse & Delegation (Monat 2–4)
Aufbau eines strukturierten Qualifizierungsframeworks auf Basis der vier Dimensionen Budget, Entscheider, Timing und Schmerz. Einführung wöchentlicher Pipeline-Reviews als Führungsinstrument. Definition eines Neukundenprozesses für zwei Zielbranchen: Automotive-Zulieferer und MedTech-Hersteller in der Region. Delegation von Offerten bis CHF 150'000 an die Aussendienstmitarbeitenden — inklusive begleitender Angebotstrainings.
Phase 3 — Selbstständigkeit & Übergabe (Monat 4–6)
Begleitendes Coaching der Mitarbeitenden in realen Erstgesprächen und Closing-Situationen. Aufbau einer strukturierten Referenzkundenstrategie: Drei bestehende Kunden wurden als aktive Empfehler gewonnen und mit Gesprächsleitfäden ausgestattet. Vollständige Übergabe aller Prozesse, Playbooks und CRM-Konfiguration. M. Huber war am Ende des Mandats aus dem operativen Tagesgeschäft des Vertriebs herausgelöst — mit 60% mehr Kapazität für Führung und Strategie.
Ergebnisse: Struktur, die ohne Berater funktioniert
Nach sechs Monaten schloss Saleseco das Mandat mit messbaren Ergebnissen ab. Die Abschlussquote stieg von 18% auf 24% — ein Plus von 34% gegenüber dem Ausgangswert. Erreicht wurde das nicht durch intensivere Ansprache, sondern durch bessere Qualifizierung: Weniger Gespräche, mehr Abschlüsse.
Der durchschnittliche Verkaufszyklus verkürzte sich von 7,5 auf 3,4 Monate — hauptsächlich weil Anfragen früher als ungeeignet identifiziert und aus dem Prozess entfernt wurden, statt Ressourcen zu binden. Drei neue Schlüsselkunden aus den Zielbranchen Automotive und MedTech wurden ohne persönliches Netzwerk des Inhabers gewonnen.
Die Aussendienstmitarbeitenden führen seither eigenständig Erstgespräche, qualifizieren Anfragen nach einem einheitlichen Schema und erstellen Offerten bis CHF 150'000 ohne Einbindung der Geschäftsleitung. Das wöchentliche Pipeline-Review ist als festes Führungsinstrument etabliert.
„Dank Saleseco konnten wir unsere Vertriebsquote innerhalb von sechs Monaten um 34% steigern. Die Kombination aus klarer Struktur, operativem Know-how und direkter Umsetzung hat uns überzeugt."
M. Huber, Inhaber & Geschäftsführer, Huber Maschinenbau AGWas diesen Fall besonders macht
Vertriebstransformation im Maschinenbau folgt anderen Gesetzmässigkeiten als im Software- oder Dienstleistungsbereich. Verkaufszyklen sind länger, Entscheidungsprozesse komplexer, Vertrauen schwerer aufzubauen — und langsamer zu verlieren. Standardrezepte aus dem B2C oder SaaS-Vertrieb greifen nicht.
Was in diesem Fall den Unterschied machte: der Fractional CRO arbeitete nicht als Berater von aussen, sondern als operativer Teil des Teams. Jede Methode, jedes Framework und jede Vorlage wurde gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwickelt und im echten Verkaufsalltag getestet — nicht im Workshop erarbeitet und dann vergessen.
Das Ergebnis ist eine Vertriebsstruktur, die nicht von der Anwesenheit des Beraters abhängt. Für Schweizer KMU im Maschinenbau, in der Fertigungs- und Automatisierungstechnik ist das der entscheidende Unterschied zwischen einem kurzfristigen Boost und echtem, dauerhaftem Vertriebswachstum.
Vertrieb aufbauen. Strukturen hinterlassen.
Kein CRM, der Inhaber als Engpass, stagnierende Neukundengewinnung — wir kennen diese Ausgangslage und wissen, was hilft. Operativ, direkt, mit messbaren Ergebnissen.
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